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8項目停工11高管離職 寶能系舉牌萬科后院起火?

2016年01月11日 10:47

  寶能系后院起火,銷售力、資金鏈和管控力全線坍塌。人們最關心的不是寶能地產能撐多久,而是控制萬科的動機,是發展一個“接盤俠”?還是資本運作“空手道”?姚老板的想法至關重要,可他會說嗎?

  盡管出鏡的是風格激進的前海人壽、資金來源諱莫如深的鉅盛華,舉牌萬科幕后那只手,眼睛雪亮的群眾看得真切——寶能系。

  熱衷制造“地王”,也曾放言“5年40個城市綜合體”,“山寨版萬達”寶能在地產圈小有名氣。

  銷售力、資金鏈和管控力全線坍陷,后院起火或是寶能地產一心上位全球第一大房地產發展商大股東、乃至謀求這家千億房企控制權的真實背景。

  或許是日租,百億搶籌的皮袍固然華麗,對其地產爛攤子而言然并卵。其反差之強烈,更反映出:上門搶親的姚老板資本玩家的習性,根本無意經營實業,既無心思,也缺能力。

  樓市不相信“大躍進”!

  地產財富會調查發現,寶能地產現在全靠“借新債還舊賬”續命:旗下一干項目或停工或事實停工,背后是銷售停滯無力回天;從集團到區域公司中高層人事持續密集震蕩,背后是內部管控全線失守。

  銷售力坍陷:業績連年下滑,項目大面積停工

  “高價拿劣地——資金鏈緊繃——銷售不佳——項目停工”,深陷惡性循環的寶能地產已無力自救。

  首先通過一個案例看看寶能地產的實際銷售能力。

  沈陽水岸康城是寶能地產內部確立的北方戰略支點項目。

  項目位于沈陽于洪區平羅新城,以其偏遠、配套不足入選當地“跑偏項目”top10。占地40萬㎡,規劃建筑面積70萬㎡。2012年拿地,于2013年9月18日正式開盤,截止到2015年6月30日銷售面積不到13萬㎡,其中2015年上半年賣了873㎡。

  這正是寶能地產銷售力的縮影。

  財報顯示,2015年上半年,寶能地產全部16個在售項目銷售業績不到30萬㎡,簽約金額22.7億元,實際回款2.22億元。同期,其財務費用為3.45億元。也就是說,2015年上半年寶能賣房拿回來的錢,連歸還融資利息都不夠。

  2012年以來的財務數據顯示,寶能地產銷售收入呈現連年下滑的趨勢:2014年、2013年和2012年的銷售收入分別為8.37億元、10.80億元、21.58億元。

  截止到2015年6月30日,寶能地產2013年9月以后開盤的12個項目,合計1153.8萬平方米的規劃建筑面積,累計銷售90.2萬平方米。按照這樣的進度,需要至少150個月才能去化清盤。

  寶能項目案場銷售情況摸底

  寶能地產2014 年度的存貨周轉率和總資產周轉率為 0.03 和 0.02,均為行業平均水平1/10左右,這兩個指標反映了寶能地產較低的資產周轉能力,也是其銷售乏力的佐證。

銷售與工程進度互為表里。如影隨行的是工程停緩建,統稱“停工”。

  據了解,上海、廣州、大連等8個城市多個在建項目均已停工或即將停工,最長停工時間已接近一年,停工項目總面積已達832.5萬平方米,占在建項目總面積的22.8%。

資金鏈坍陷:

  經營、投資現金流全線赤字,全靠融資支撐

  銷售停滯,存貨高企,寶能地產資金鏈已經繃到極限。作為寶能系事實上的支柱,寶能地產已經陷入極度危險的境地。

  一方面,手里拿著260億元的存貨,主要包括土地、已建未售商品房;另一方面是扣除57億元預收賬款(未確認收入的商品房預售款)的約340億元總負債, 其中長期借款高達157億元。

  截至2014年底,寶能地產在建項目接近40個,預計投資總額超過850億元,實際已完成投資218億元,資金缺口超過600億元。

  寶能地產部分項目投資情況

  資金有缺口不可怕,只要有錢過橋,銷售得力,回款及時,管控得當。國內房地產開發玩兒的就是資金。“七個蓋八口鍋”的把戲,通常都會耍得很有看頭。但寶能地產總能做到與眾不同。

  現金流最能反映真實的資金狀況。2012年至今,寶能地產的經營現金流和投資現金流全部為負,完全靠大量的融資支撐,累計籌資超過220億元。

  2015年上半年寶能地產財報中,貨幣資金(主要是現金、存款及各種現金等價物)在總資產中的占比是3.13%,同期經營現金流出現7.43億元缺口,凈虧3.15億元。

  同期寶能地產取得借款73億元,其中的53億元用于償還之前的債務本金,8億元用于償還債務利息。當年10月寶能地產試圖通過發行公司債募集30億元,“償還金融機構借款”依然是募集資金主要使用方向。

  寶能地產連年赤字的現金流量表,估計能拿下行業之最。

管控力坍陷:

  拿地戰略不當,產品策略犯錯,人事激烈震蕩

  問題出在2012年到2014年大規模擴張過程中,大肆舉債,從拿地決策、產品策略直至管理執行全方位出錯,終于落入如今無力回天的田地。

  在這期間,寶能地產出走一線城市深圳。目前其開發項目已經布局20多個城市,二三線城市成為主戰場。按照項目規劃建筑面積計算,寶能地產的一線、二線、三線城市項目占比分別為18%、50%、32%。

寶能地產2012-2015年土地儲備結構示意

  拿地偏好“打新城靠高鐵”,則進一步強化了寶能地產的戰略失誤。

  寶能地產一位不愿透露姓名的高管說,“2013至2014年寶能集團主要在城市新區、高鐵站邊上拿地。這些地并不是很理想,周圍環境較差,沒有配套,甚至有些地方還是村落。蕪湖、沈陽、肇慶、云浮的地塊簡直可以用慘不忍睹來形容。”

  生搬硬套萬達廣場商業模式導致產品硬傷。很多新進城市的綜合體項目由于所在區域偏遠,環境尚不成熟,商業運營遇到挑戰。與萬達廣場開業即可實現100%入駐率相比,寶能僅能實現60%,其中超過三分之一的物業目前入駐低于50%,處于虧損之中。

  壓垮寶能地產的最后一根稻草,來自于跨區域開發新手的內部管控。

  合肥寶能城“銷售造假事件”具有典型意義。

  2014年10月18日,在拿地中擊退真正地標專業戶的合肥寶能城正式開盤,當日對外宣稱實現了15億元銷售額。有意思的是,寶能地產5年前的奠基項目深圳太古城開盤當日也是錄得15億元銷售額。

  然而,寶能地產出具的報表顯示,2014年合肥寶能城銷售面積17.87萬㎡,簽約銷售金額13.1億元。

  后經媒體曝光寶能地產內部文件得知,合肥寶能城存在嚴重管理問題:“成本浪費、銷售折扣過大導致少賣金額約85.53萬元。電商合同返還資金約78.5萬元未追回,還因資源浪費導致無效成本約39.86萬元流失。還有銷售作假,為完成指標虛增認購金5000多萬元。”

  事發后,合肥公司總經理和營銷副總雙雙離職。而項目困境并未解除,2015年上半年,銷售面積7.26萬㎡,簽約金額5.67億元。

  類似情形還出現在沈陽、天津城市公司。事件進一步發酵,集團層面同期出現人事震蕩。公開信息顯示,過去一年內有超過11名高管離職,其中絕大多數曾任職寶能集團副總裁。

  至此,不僅僅宣告寶能地產為期一年的北方戰略全面破產,也拖累了寶能品牌的全面淪陷。

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